Multi-finance.ru

Обзор финансовых рынков
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Этапы управления денежными потоками предприятия

Принципы, цель и этапы управления денежными потоками предприятия

Совокупность методов и форм, которые используются субъектом ведения хозяйства для организации движения денежных средств во времени и пространстве в соответствии с определенными критериями и целями, называется моделью управления денежными потоками предприятия. Такая модель формируется предприятием самостоятельно, исходя из специфики его финансово-хозяйственной деятельности и отдельных положений финансовой стратегии.

Принципы управления денежными потоками предприятия такие:

принцип информативной достоверности, который предусматривает своевременное и полное предоставление финансовой информации относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, структурированной в соответствии с потребностями решения определенных управленческих заданий;

принцип сбалансированности денежных потоков по видам, объемам и временным интервалам;

принцип эффективности — использование временно свободных денежных средств как капитал;

принцип обеспечения ликвидности.

Основная цель управления денежными потоками предприятия заключается в обеспечении финансового равновесия и стабильной платежеспособности предприятия в процессе его хозяйственной деятельности путем оптимизации денежных потоков по поступлениям и расходам, их синхронизации во времени.

Процесс управления денежными потоками предприятия охватывает такие этапы:

1. Обеспечение полного и достоверного учета денежных потоков на предприятии и формирования соответствующей отчетности. Согласно международным стандартам информация о движении денежных средств вследствие операционной деятельности может быть приведена с применением прямого и непрямого методов. При применении прямого метода для определения суммы чистого поступления (расхода) средств вследствие операционной деятельности в отчете последовательно отображаются все основные статьи поступлений и расходов, разница которых показывает прирост или уменьшение денежных средств.

Использование непрямого метода предусматривает определение суммы чистого поступления (расхода) вследствие операционной деятельности путем последовательной корректировки показателя прибыли (убытка) от обычной деятельности к налогообложению, приведенному в отчете о финансовых результатах. В данном случае корректировка осуществляется с целью учёта влияния, во-первых, изменений в составе запасов, операционной, дебиторской и кредиторской задолженностей, во-вторых, неденежных операций, в- третьих, доходов и расходов, связанных с инвестиционной и финансовой деятельностью.

В Украине согласно Н(С) БУ 4 составления отчета о движении денежных средств предусматривает использование непрямого метода представления информации.

В отличие от операционного денежного потока денежный поток от инвестиционной деятельности имеет преимущественно обслуживающий характер относительно предусмотренной уставными документами основной деятельности и не рассматривается как основной источник формирования его потребности в капитале. Абсолютная величина инвестиционного денежного потока по большей части имеет отрицательное значение, поскольку доходы от инвестиционной деятельности, как правило, не перекрывают потребность предприятия в инвестиционном капитале, в первую очередь потребности на финансирование реальных инвестиций. Денежный поток от финансовой деятельности должен рассматриваться как корректирующий механизм формирования финансового обеспечения потребности предприятия в капитале для финансирования операционной и инвестиционной деятельности. Формирование финансового денежного потока, как правило, не является стабильным. Перманентность формирования позитивного денежного потока от финансовой деятельности свидетельствует о стойкой зависимости предприятия от внешнего финансирования, поскольку абсолютная величина такого потока и его распределение во времени определяют текущие и будущие претензии владельцев и кредиторов предприятия.

2. Анализ денежных потоков за предыдущий период.

3. Оптимизация денежных потоков предприятия.

В процессе оптимизации денежных потоков предприятия осуществляется выявление и реализация резервов, которые позволяют уменьшить зависимость предприятия от внешних источников финансирования; обеспечивается более полная сбалансированность входного и исходящего денежного потоков во времени и по объемам; обеспечивается тесная связь денежных потоков по видам деятельности; увеличение суммы и качества чистого денежного потока.

4. Планирование денежного потока в разрезе отдельных видов.

5. Обеспечение эффективного контроля за денежными потоками предприятия путем мониторинга текущей финансовой деятельности.

Управление денежными потоками предприятия

Дата публикации: 12.06.2015 2015-06-12

Статья просмотрена: 5705 раз

Библиографическое описание:

Махонина, Е. А. Управление денежными потоками предприятия / Е. А. Махонина, Е. Б. Вокина. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2015. — № 11.3 (91.3). — С. 53-55. — URL: https://moluch.ru/archive/91/19702/ (дата обращения: 07.04.2020).

Управление денежными потоками является неотъемлемым элементом финансовой политики предприятия. От того, насколько эффективно распределены денежные средства, зависит не только платежеспособность и финансовая устойчивость в краткосрочном периоде, но и перспективы развития предприятия.

Управление денежными потоками можно разделить на основные этапы, представленные на рис. 1.

Рис.1 Этапы управления денежными потоками

Финансовый цикл — это временной период, начинающийся с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности), до момента получения денежных средств от покупателей за реализованную продукцию (погашение дебиторской задолженности).

Длительность финансового цикла можно определить по формуле (1):

ДФЦ = ПОЗ + ПОДЗ — ПОКЗ, (1)

где ДФЦ — продолжительность финансового цикла предприятия, в днях;

ПОЗ — период оборота запасов предприятия, в днях;

ПОДЗ — средний период оборота текущей дебиторской задолженности, в днях;

ПОКЗ — средний период оборота текущей кредиторской задолженности, в днях.

Анализ денежных потоков нужно проводить для выявления оснований недостатка или избытка денежных на предприятии и выявлении источников их поступлений и направлений использования. Анализ дает возможность управлять платежеспособностью и дать ответ на несоответствия в финансовом результатом деятельности предприятия и сальдо денежных потоков. Как правило, анализ денежных потоков проводят по трем основным видам деятельности: основной (текущей), инвестиционной, финансовой.

Для проведения анализа денежных потоков применяют «Отчет о движении денежных средств», представляющий собой форму годовой бухгалтерской отчетности, утвержденная приказом Минфина РФ «О формах бухгалтерской отчетности» от 2.07.2010 г. № 66н [1]. В нем отражаются поступления и платежи денежных средств и эквивалентов и их остатки на начало и конец отчетного периода.

Анализ денежных потоков проводят двумя методами:

— прямой метод, который определяет валовые денежные поступления и платежи. Исходным элементом данного метода является выручка от продаж.

— косвенный метод, который корректирует чистую прибыль (убыток) на сумму доходов и расходов, не связанную с реальным движением денежных средств.

Использование прямого метода дает возможность оценить ликвидность предприятия, так как он подробно отражает движение денежных средств на счетах бухгалтерского учета, что дает основание для того чтобы понять, достаточно ли денежных средств у предприятия для оплаты текущих обязательств, и для осуществления инвестиционной деятельности.

Косвенный метод анализа движения денежных потоков позволяет узнать причину несовпадения между прибылью и денежными средствами за отчетный период.

В процессе анализа движения денежных средств косвенным методом чистую прибыль корректируют на величину доходов и расходов, не связанных с поступлением и оттоком денежных средств, чтобы не повлиять на величину чистой прибыли. Таким образом, чистая прибыль преобразуется в величину изменения денежных средств по операционной деятельности за отчетный период.

Следующим немаловажным этапом в управлении денежных потоков является планирование и прогнозирование.

Не планируя денежные потоки и рационально не распределяя денежные средства, предприятие не в силах предугадать кассовые разрывы. В данной ситуации нередки случаи, когда предприятие не способно платить по счетам от поставщика из-за нехватки денег. Обещая погасить задолженность в следующем месяце, нет гарантии, что снова не возникнет кассовый разрыв. Как следствие, портятся отношения с контрагентом.

Кассовые разрывы формируются как следствие отрицательного денежного потока. Даже прибыльное предприятие может на какой-то период времени оказаться неплатежеспособным. Причиной этому являются неправильно организованные платежи, например большая дебиторская задолженность. Избежать данную проблему поможет грамотное планирование денежных потоков.

Планирование денежных потоков способствует определению источников денежных средств и оценки их направления использования.

Основной задачей составления плана движения денежных средств является проверка реальности источников поступления денежных средств и их рационального использования, синхронности их возникновения, а также определение потребности в заемных средствах [5].

На практике иногда разрабатывают несколько планов с возможными сценариями развития доходов и расходов предприятия. Работа по составлению подобных сценариев и проведению расчетов важна не только как средство получения формальных планов, но и потому, что она позволяет заранее обдумать возможные пути развития предприятия.

Планирование отдельных платежей, относящихся ко всему предприятию, взаимосвязано. Предпосылкой для планирования платежей, наряду со знаниями принципиальных возможностей формирования и взаимосвязей этих расчетов, является анализ факторов, определяющих направления и объемы потоков платежей (как объекта расчетов) по виду, величине и времени.

Читать еще:  Схема денежного оборота

К планированию денежного потока в первую очередь относится составление бюджета денежных средств, в котором в стоимостном выражении отражаются показатели программы действий в области производства, получения сырья и реализации готовой продукции на определенный период времени (год, квартал, месяц).

Кроме плана движения денежных средств на год целесообразно составлять краткосрочный план на короткие промежутки времени (месяц, декаду) в форме платежного календаря.

Платежный календарь — это финансовый документ, который обеспечивает ежедневное управление поступлением и расходованием денежных средств предприятия.

Содержание платежного календаря может меняться в зависимости от специфики деятельности предприятия и предпочтений руководителей.

Платежный календарь составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации, в состав которой входят: договоры с контрагентами; акты сверки расчетов с контрагентами; счета на оплату продукции; счета-фактуры; банковские документы о поступлении средств на счета; платежные поручения; графики отгрузки продукции; графики выплаты заработной платы; состояние расчетов с дебиторами и кредиторами; законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам перед бюджетом и внебюджетными фондами; внутренние приказы [3].

Скользящее планирование — более трудоемкое при составлении, чем бюджетирование. Оно представляет собой технологию планирования, предполагающую после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа [2]. Однако, этот способ планирования даёт существенные преимущества предприятию, отраженные на рис. 2.

Рис. 2 Преимущества скользящего планирования

Одним из наиболее важных и сложных этапов стратегического управления денежными потоками предприятия является их оптимизация.

В первую очередь необходимо сбалансировать существующие объемы денежных потоков предприятия. Как известно, на финансовое состояние любой организации негативное воздействие способны осуществлять как отрицательный, так и избыточный денежные потоки.

Избыток денежных средств предприятия имеет такие отрицательные последствия, как потеря реальной стоимости денежных средств из-за инфляции, упущенная возможность получения дохода от неиспользуемой части денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования.

Дефицитный денежный поток снижает ликвидность и платежеспособность предприятия, повышает рост просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и материалов, задолженность по кредитам. В случае задолженности по выплате заработной платы работникам возможно резкое снижение производительности труда.

Управление денежными потоками — это немаловажная составляющая ускорения оборота капитала предприятия. Оно позволяет сократить продолжительность финансового цикла и уменьшить потребность в заемных средствах с помощью рационального использования собственных денежных средств, повысить платежеспособность, финансовую устойчивость и ликвидность предприятия, а также минимизировать затраты на финансирование своей деятельности.

1. Приказ Минфина РФ «О формах бухгалтерской отчетности» от 2.07.2010 г. № 66н

2. Алексей розов Планирование и управление денежными потоками: [Электронный ресурс] 17.04.09 URL: http://www.klerk.ru/boss/articles/145887/

3. А. Ф. Гарифулин Платежный календарь как инструмент бюджетирования//«Планово-экономический отдел» — 2012-№ 1

4. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит» / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. — 408 с.

5. Моисеева Е. Г. Управление денежными потокам: планирование, балансировка, синхронизация // «Справочник экономиста» — 2010 -№ 5

Планирование и управление денежными потоками

Материал предоставлен компанией «RG-Soft»

В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками1.

Необходимость управления денежными потоками можно проиллюстрировать на следующем примере.

Предположим, мы не планируем денежные потоки нашей компании, следовательно, мы не можем предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нас нет денег чтобы оплатить счет от нашего поставщика. Мы обещаем оплатить этот счет в следующем месяце. Такие обещания дают разные сотрудники разным поставщикам. Из-за отсутствия системы управления денежными потоками мы не можем быть уверены в том, что такая же ситуация не произойдет в следующем месяце. Подобные проблемы возникают во многих организациях. В результате с частью важных поставщиков мы можем испортить отношения, нарушить устоявшуюся цепочку поставок, а значит и ухудшить взаимоотношения с клиентами.
Это лишь одна из возможных ситуаций. Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п.

Почему возникают кассовые разрывы?

Неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего эти проблемы являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения условий платежей.
Проблему неправильно организованных платежей можно охарактеризовать на следующем примере. Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Проблема неправильно организованных платежей может быть решена только комплексно на этапах бюджетирования и на этапе оперативного управления платежами.
Проблема нарушения условий платежей, как клиентами компании, так и самой компанией решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить какие именно контрагенты нарушают условия платежей. Рассмотрим подробнее одну из возможных методик управления денежными потоками, основанную на нашем опыте внедрения систем управления денежными потоками.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность следующих этапов:

  • Бюджетирование / скользящее планирование;
  • Сбор информации о планируемых платежах;
  • Проверка и утверждение платежей;
  • Оперативное планирование платежами.

Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 1.

Бюджетирование

На этапе бюджетирования, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств (БДДС)). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры.
Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье ДДС, обычный пользователь не может оформить «Заявку на расходование денежных средств» и платежный документ.
Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля — достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов.
Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.


Скользящее планирование

Скользящее планирование – технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, еженедельно составлять план на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования.
Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий период планирования довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.

Процесс ведения скользящего планирования обычно более трудоемкий, т.к. требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но с другой стороны при вовлечении в процесс всех заинтересованных людей дает более качественный прогноз. т. н. Одним из способов привлечения конечных пользователей является использование т. н. «Предварительных заявок» в которых указывается лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.
Глубину (срок) планирования следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Возможно планирование, например, на 3 месяца или 12 недель вперед. Это позволяет получить следующие результаты, например, при понедельном планировании:

  • знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;
  • предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;
  • отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности — ее улучшения (дополнительные доходы).
Читать еще:  Инструменты денежной политики цб

Главное преимущество скользящего планирования — при приближении конца периода видно, что делать дальше.

Оперативное планирование

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является, главным образом, платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляются на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа.
В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.

Таблица 1 Пример платежного календаря

Управление денежным потоком предприятия

Актуальность вопроса управления и планирования денежных потоков (cash flow) показывает нижеприведенная схема. Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств.


Схема №1. Возможные проблемы при отсутствии управления денежными потоками

Как мы знаем, неплатежеспособность компании возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если компания остается рентабельной, приносит прибыль. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего эти проблемы являются результатом нарушения или полного отсутствия платежной дисциплины.

Неправильную организацию платежей можно проиллюстрировать следующим примером. Предположим, специфика отрасли подразумевает значительную отсрочку платежей от клиентов. Наличие значительной суммы дебиторской задолженности и отсутствие мероприятий по ее погашению может привести к дефициту денежных средств для финансирования текущей, операционной деятельности.

Проблема нарушения условий платежей решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если у организации существует регламент фиксации плановых поступлений денежных средств, то при его нарушении можно оперативно выявить клиентов-неплательщиков. Рассмотрим подробнее одну из возможных методик управления денежными потоками.

Управление cash flow можно представить как последовательность следующих основных этапов:

  1. Бюджетирование (скользящее планирование);
  2. Сбор информации о планируемых платежах;
  3. Проверка и утверждение платежей;
  4. Оперативное планирование платежей.

Более подробно взаимосвязь вышеуказанных этапов раскроем на схеме.


Схема №2. Этапы управления денежными потоками

Бюджетирование. На данном этапе, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств, или БДДС). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры.

Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье БДДС, обычный пользователь не может оформить заявку на расходование денежных средств и платежный документ.

Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля – достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов.

Таким образом, бюджетирование помогает ответить на вопросы, кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Скользящее планирование предполагает, что после окончания определенного периода план изменяется таким образом, что горизонт планирования отдаляется длительностью истекшего периода. Например, некий план еженедельно составляется на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность плана уменьшается пропорционально удаленности соответствующего периода от даты составления плана.

Такая технология имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием, которое иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца года нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий год – довольно долгий процесс, и многие подразделения компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок.

Процесс скользящего планирования обычно более трудоемкий, так как требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но, с другой стороны, при вовлечении в процесс всех заинтересованных лиц дает более качественный прогноз. Одним из способов привлечения конечных пользователей является применение так называемых предварительных заявок, в которых указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.

Глубину (срок) планирования следует выбирать исходя из производственно-финансового цикла. Например, понедельное планирование позволяет:

  • знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;
  • предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;
  • отслеживать «план/факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности – ее улучшения (дополнительные доходы).

Главное преимущество скользящего планирования – при окончании периода планирования видно, что делать дальше.

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств. В заявках, как правило, подразделения компании указывают реквизиты предстоящего платежа.

В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и т.д.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Важно провести предварительный отбор и проверку заявок, т.е. провести работу по проверке и утверждению документов. Они должны быть согласованы с ответственными лицами компании, причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Для этого предназначен этап утверждения документов.

Наиболее распространенная схема утверждения документов выглядит следующим образом. Инициатор составляет заявку на расходование денежных средств. Руководитель подразделения проверяет правильность заполнения полей заявки. В зависимости от подразделения количество проверяющих может быть различным. Срочным заявкам разумно назначать укороченный путь утверждения. Наконец, ответственный за оплату проверяет возможность включения заявки в платежный календарь.

Этап утверждения документов необходим не только для фильтрации заявок, он несет еще и функцию улучшения коммуникаций внутри компании. Утверждая заявки, ответственные лица становятся более осведомленными о деятельности компании, что повышает качество принимаемых решений.

Анализ движения денежных потоков – это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Основной целью анализа денежных потоков является прежде всего анализ финансовой устойчивости и доходности предприятия. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства, уменьшает объемы «упущенной выгоды» и т.п.

Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т.п.

Читать еще:  Классификация денежных фондов по целевому назначению

Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

Этапы управления денежными потоками предприятия

Однажды, заняв высокую должность в финансовом подразделении довольно крупной компании, я была неприятно удивлена: управленческий отчет о прибылях и убытках этой компании показывал вполне оптимистичные цифры и положительную динамику, при этом денежных средств катастрофически не хватало. Деятельность компании сильно зависела от сроков поставки оборудования и запасных частей из-за рубежа, и в результате постоянных задержек с оплатой нарушался операционный цикл, портились отношения с долгосрочными клиентами, возникала упущенная выгода. Надо что-то с этим делать, подумала я и принялась за управление денежными потоками организации.

В чем суть управления денежными потоками?

В качестве вводного слова расскажу о том, что такое управление денежными потоками на предприятии с теоретической точки зрения.

Денежный поток – это самый ликвидный из оборотных активов предприятия. Управление денежными потоками вписано в цикл управления оборотным капиталом и тесно вязано с другими процессами (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Цикл оборота оборотного капитала

Денежные средства на расчетном счету используются для оплаты поставщикам и подрядчикам за товары (сырье, материалы) и услуги. В процессе использования сырья возникает незавершенное производство, которое через некоторое время формирует готовую продукцию на складе отгрузки. Готовая продукция продается клиенту и образуется дебиторская задолженность, которая в итоге дает деньги на расчетном счете, увеличенные на сумму прибыли.

Чем дольше у предприятия операционный цикл, тем на более долгий промежуток времени денежные средства выводятся из оборота, больше кассовый разрыв. Но операционным циклом мы, финансисты, можем управлять лишь опосредованно и в незначительной мере. Куда большую пользу мы можем принести, управляя финансовым циклом предприятия.

Напомню взаимосвязь операционного и финансового циклов на рисунке 2.

Рисунок 2. Связь финансового и операционного циклов

То есть наша задача лежит в области максимального удлинения периода оборота кредиторской задолженности и максимального сокращения периода оборота дебиторской задолженности.

В теории все понятно, а вот на практике многие сталкиваются с трудностями. Разделим процесс управления фиинансовыми потоками на три вида деятельности:

  1. Оперативное управление денежными потоками.
  2. Контроль денежных потоков.
  3. Планирование денежных потоков.

Наша задача лежит в области максимального удлинения периода оборота кредиторской задолженности и максимального сокращения периода оборота дебиторской задолженности

Оперативное управление денежными потоками

Суть оперативного управления денежными средствами сводится к налаженному ежедневному процессу проверки поступлений и выполнения оплат. С одной стороны, не должен быть упущен ни один платеж. С другой, вся деятельность должна занимать как можно меньше рабочего времени.

На момент моего прихода в компанию проведением платежей занималась бухгалтерия, участок банк-касса. Счета в оплату визировались у руководителя подразделения (виза проставлялась прямо на счете) и складывались бухгалтеру в специальный лоток. Те менеджеры, которым оплата счета требовалась срочно, постоянно звонили бухгалтеру с просьбой оплатить. Иногда менеджеры злоупотребляли несовершенством схемы и проводили срочные оплаты по договоренности с подрядчиками.

Контролем сроков поступления оплат от покупателей не занимался никто.

Быстро оценив ситуацию, я предприняла три важных шага:

  • автоматизировала ввод заявок на расходование денежных средств в системе «1С:Управление производственным предприятием»,
  • сформировала казначейство, для начала состоящее из одного казначея,
  • с боем, но добилась своевременного инвойсинга.

Ежедневными обязанностями казначея стали:

  • проверки остатков по всем счетам всех компаний группы (да-да у нас было несколько компаний) на начало дня;
  • сверка приходов на расчетный счет с планами приходов и с отчетом «Дебиторская задолженность по срокам долга» (о нем чуть позже);
  • подбор и проверка заявок на оплату. В приоритете находятся заявки с просроченным сроком оплаты и с пометкой «срочно»;
  • корректировка планов оплат на неделю в соответствии с новыми исходными данными по поступлениям;
  • формирование так называемых «внутренних», «казначейских» заявок. К их числу относятся выплата заработной платы, оплата налогов, кредитов, оплаты внутри компаний группы, другие схожие платежи;
  • формирование итогового реестра на оплату на текущий день;
  • контроль выполнения обязательств по кредитным договорам.

В результате руководители подписывали в электронном виде заявки на расходование денежных средств, финансовый директор – итоговый реестр оплат на текущий день, а бухгалтер на участке банк-касса получал готовый реестр счетов в оплату не позднее 13 часов дня и успевал сделать всю ежедневную работу. Для увеличения эффекта отмечу, что ежедневно оплачивалось до 150 счетов.

Остановлюсь подробнее на автоматизации заявок на расходование денежных средств.

Заявка на расходование денежных средств – это документ, имеющий все атрибуты счета: дату оплаты, контрагента, назначение платежа, сумму. Но кроме этого заявка имеет такие атрибуты как:

  • центр финансовой ответственности,
  • приоритет,
  • статья бюджета,
  • статус.

Заявка может иметь алгоритм согласования, что важно для громоздких штатных структур.

Получив счет на оплату, менеджер проекта или сотрудник департамента закупок, или иной сотрудник, вводит в «1С:Управление производственным предприятием» новую заявку на расходование денежных средств и связывает ее с договором с заказом покупателя, по которому будет происходить расходование и с расходными документами от поставщика и с соответствующим бюджетом ЦФО.

Таким образом, всем участвующим в процессе пользователям видно, по какому ЦФО эта заявка, к какому конкретно Заказу покупателя она относится, была ли выполнена поставка товара (оказание услуг) если от этого зависят сроки оплаты и т.д. Заявка не будет поставлена в оплату, пока не подойдет срок оплаты.

Практикой многих зарубежных предприятий доказана эффективность «платежных дней». Один-два дня в неделю устанавливаются «платежными», соответственно во всех договорах оговариваются «платежные дни» например, вторник и четверг. Это приводит к лучшей структуризации работы сотрудников казначейства и бухгалтерии, экономится рабочее время.

Вероятность пропустить неправильный или намеренно ошибочный счет снижается в разы, а количество свободных денежных средств компании увеличивается.

Практикой многих зарубежных предприятий доказана эффективность «платежных дней». Один-два дня в неделю устанавливаются «платежными», соответственно во всех договорах оговариваются «платежные дни» например, вторник и четверг. Это приводит к лучшей структуризации работы сотрудников казначейства и бухгалтерии, экономится рабочее время.

Ввели чуть позже платежные дни и мы. Правда на это ушло еще около полгода, пока мы разобрались с безотказной работой платежной системы и подчистили просроченные платежи поставщикам.

Еще одной важной задачей для казначея стало управление денежными средствами дочерних компаний, находящихся в регионах и странах СНГ. Ранее каждая «дочка» управляла ДС самостоятельно, используя беспроцентное финансирование «мамы». Чаще всего это выглядело так: в регионах все платежи платились с опережением, счета от региональных «дочек» в сторону «мамы» выставлялись и оплачивались исправно, тем самым приводя к кассовому разрыву у «мамы».

В обязанности казначея было введено управление денежными средствами дочерних компаний и применение к ним те же принципов оплаты, что и в головной компании. Чуть позже мы объединили компании и выделили их в виде филиалов, что еще больше повысило управляемость, но уже другая история, расскажу ее в следующий раз.

Кроме того, еженедельно казначей формировал отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга», в стандартном виде (таблица 1).

Таблица 1. Отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга»

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector