Multi-finance.ru

Обзор финансовых рынков
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Метод анализа деятельности многоотраслевых компаний

Методика отраслевого анализа

Все отрасли отличаются друг от друга по ряду признаков, но прежде всего это экономические характеристики (рынок, продукт, технологии, капитал), конкурентная ситуация и перспективы на будущее. Поэтому анализ отрасли и конкуренции в ней проводится с целью получения ответов на следующие вопросы.

1. Каковы основные экономические показатели в отрасли:размер рынка; масштаб конкуренции; скорость роста и стадия зрелости рынка; число конкурентов и их относительная величина; число покупателей и их относительное количество; преобладание интеграции вперед или назад; простота и легкость входа и выхода; темп технологических изменений как в производстве, так и выпускаемой продукции; характеристики продукта конкурента; наличие в отрасли эффекта масштаба; производственные и ресурсные характеристики отрасли; прибыльность в отрасли и т. д.

2. Каков характер конкуренции и интенсивность каждой из конкурентных сил?

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил (о чем уже упоминалось ранее):

Модель пяти сил – это инструмент, с помощью которого можно достичь понимания конкурентной картины отрасли и на основе этого разработать оптимальную стратегию для защиты от конкурентного давления и сохранения способности к получению прибыли.

3. Что вызывает изменение в конкурентной структуре отрасли?

Для наиболее полного анализа отрасли хотя и важно, но недостаточно выявления основных показателей, характеризующих отрасль, необходимо также выявление специфических факторов, вызывающих изменение в отрасли и конкурентной обстановке. Эти факторы называют «движущими силами». Анализ движущих сил состоит из двух этапов: выявление движущих сил и оценки их влияния на отрасль.

К наиболее общим движущим силам относят:

· изменение долгосрочных темпов роста отрасли в связи с падением или возрастанием спроса;

· изменения в том, кто покупает продукцию и как ее использует, которые вызовут изменение в предложении товаров и услуг потребителю;

· появление новых товаров, которое увеличивает потребительскую базу отрасли, восстанавливает рост отрасли, укрепляет рыночную позицию производящих новинки компаний;

· технологические изменения и новые подходы к маркетингу;

· выход на рынок или уход с него новых компаний;

· возрастание глобализации в отрасли;

· изменение покупательских предпочтений, социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни;

· влияние административных органов и изменение политики правительства, а также неопределенность и предпринимательский риск.

Задача анализа движущих сил в отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Систематический контроль за главными движущими силами в отрасли является для руководителя необходимым условием стратегического управления.

Методы изучения движущих сил в отрасли (моделирование сценариев, метод Дельфи) являются в значительной мере качественными и субъективными, но помогают руководителям расширить горизонты планирования, преобразовать слабые и неопределенные признаки будущих возможностей или угроз в ясные стратегические проблемы (для которых они могут начать разрабатывать стратегические решения) и мыслить стратегически относительно будущего развития окружающей среды.

4. Какие компании имеют сильные или слабые конкурентные позиции?

Один из методов установления конкурентных позиций участников отрасли носит название «построение карты стратегических групп». В стратегические группы входят компании с рядом аналогичных характеристик на рынке: ассортимент, каналы распределения, свойства продукции, цена и качество и т. д.

Процедура построения «карты стратегических групп» и определение того, какие компании относятся к каждой из них, следующая.

1-й этап. Установление конкурентных характеристик, по которым компании можно дифференцировать или отличать друг от друга (цены, качество, ассортимент).

2-й этап. Нанесение компаний на двухмерный график с использованием пары дифференцирующих.

3-й этап. Отнесение компаний, попавших приблизительно в одно и то же пространство, к одной стратегической группе.

4-й этап. Нанесение окружностей вокруг стратегических групп, причем радиус каждой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж в отрасли. [14]

Читать еще:  Методы анализа точки безубыточности

5. Кто наши конкуренты и какие стратегические действия можно ожидать от них?

Успешная стратегия должна включать усилия, направленные на изучение конкурентов, выяснение их стратегий, наблюдение за их деятельностью, определение их слабых и сильных сторон, а также прогнозирование их последующих стратегических действий. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов позволяет построить эффективную стратегию конкурентной борьбы.

Примерная схема анализа конкурентов.

1. Типы конкурентов: конкуренты в данной области, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке; потенциальные конкуренты, которые могут прийти на рынок и представляющие порой большую опасность, чем реальные; производители замещающей продукции.

2. Масштаб конкуренции: местная, региональная, национальная, международная, глобальная.

3. Стратегические намерения: быть доминирующим лидером или превзойти нынешнего лидера отрасли; войти в группу лидеров отрасли; поднять свой рейтинг в отрасли; просто выжить.

4. Целевая доля рынка: агрессивное расширение (путем приобретения и внутреннего роста – увеличение рыночной доли за счет конкурентов); удержание существующей доли на рынке; отказ от доли и акцент на прибыльность.

5. Конкурентное положение: прочное, среднее, слабая позиция, борьба за выживание.

6. Возможные стратегические действия: стремление к лидерству в издержках; акцентирование на определенные рыночные ниши (география, потребности потребителя); стремление к индивидуализации продукции на основе качества, ассортимента, цены и других свойств; наступательная и оборонительная стратегии; агрессивная (рискованная) и консервативное поведение; комбинированная стратегия.

6. Является ли отрасль привлекательной и каковы основные перспективы/факторы успеха в отрасли (получение прибыли выше среднего уровня)?

К важнейшим факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы определить, является ли данная отрасль привлекательной, относятся:

· потенциал роста отрасли;

· воздействие (благоприятное или неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил;

· потенциал входа и выхода основных компаний (возможно, вход снижает привлекательность существующих компаний; уход крупной или нескольких мелких компаний предоставляет возможность оставшимся компаниям увеличить свою рыночную долю);

· стабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменчивости потребительских предпочтений, «набегов» производителей изделий-заменителей и т. д.);

· усиление или ослабление конкурентных сил;

· объем трудностей и значение проблем, стоящих перед отраслью в целом;

· степень риска и неопределенности в будущем;

· влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.

7. Каков уровень конкурентоспособности той или иной отрасли?

Конкурентоспособность отрасли рекомендуется определять по ведущим крупным организациям, удельный вес которых не менее 70 % от объема продаж во всей отрасли:

Котр = (от i=1, до n)→Σ Vi · Кi ⁄ Σ Vi ≥1,где

Котр – конкурентоспособность отрасли;

Vi – доля i-го производителя на рынке, %;

Кi – уровень конкурентоспособности i-го производителя.

Контрольные вопросы по теме

1) В чем заключается основная цель анализа организационной среды?

2) Дайте краткую характеристику этапов процесса анализ организационной среды.

3) Что понимается под «критическими точками» организационной среды и как они выделяются?

4) В чем сущность SWOT-анализа и «анализа воздействия» как методов оценки факторов организационной среды?

5) Для чего предназначен портфельный анализ? В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях?

6) Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультативной группы. Какие отрасли современной российской экономики могут быть помещены в 4-х позициях матрицы БКГ?

7) Является ли матрица Mckincey – General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

8) В чем состоят недостатки матрицы БКГ и каким образом возможно компенсировать их другими методами портфельного анализа?

9) В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

10) Что дает отраслевой анализ? Обсудите основные направления анализа отрасли.

Лекция 7. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

7.1. Формулирование миссии организации

7.2. Создание сбалансированной системы целей и задач

Методы анализа отраслевых рынков

1. Методы анализа внешней среды:

1. PEST-анализ— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Читать еще:  Ковалев экономический анализ

2. STEP -анализ— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления социально-демографических (Social) технолого-технологических (Technological), экономических (Economic) и политико-правовых (Political) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

3. STEEP –анализ— это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления социально-демографических (Social) технолого-технологических (Technological), экономических (Economic), экологических (Ecology) и политико-правовых (Political) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

4. T.E.M.P.L.E.S.-анализ (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности.

Метод 5 на 5 (пять вопросов о пяти факторах внешней среды) — Процедуры метода сводятся к поиску ответов на следующие пять вопросов:

1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны?

4. Если Вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения Ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

5. SPACE-анализ (пространственный анализ показателей: фин.сила предприятия, конкурентоспособность предприятия, привлекательность отрасли, стабильность отрасли) — дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

6. «5 сил Портера» — (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.

7. Карта Стратегических Групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов.

Методы отраслевого анализа

2.2 Методы отраслевого анализа

Отраслевой анализ представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков.

Проведя отраслевой анализ и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого анализа различными организациями был выработан целый ряд методов, каждый из которых может быть наиболее удобен в том или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание:

3) метод составления профиля среды;

4) метод взвешивания каждого фактора.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ[9] — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

1) сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

2) слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

3) возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4) угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Читать еще:  Анализ налога на прибыль

В целом для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующую последовательность действий (рис.4.)

Рисунок 4 — Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Табл.1).

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа

1. Появление новой розничной сети и т.д.

1. Появление нового конкурента и т.д.

1. Высокое качество продукции и т.д.

2. За счет чего можно снизить угрозы
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

1.Высокая себестоимость продукции и т.д.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями
Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4. Самые большие опасности для фирмы
Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

1) определены основные направления развития предприятия ;

2) сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

SNW-анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ:

1) Strength (сильная сторона);

2) Neutral (нейтральноя сторона);

3) Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу. Вот наиболее распространенный вариант (Табл.2):

Таблица 2 — Пример таблицы при SNW-анализе

Для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

1) важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

2) влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

3) направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Приведем пример того, как может выглядеть таблица профиля среды (Табл.3):

Таблица 3 — Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания[10].

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Итак, подводя итог данной главе, можно сказать, что отраслевой анализ необходим предприятию для вынесения оценки состояния и перспектив развития важнейших, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков. Таким образом, на основании результатов проведения данного анализа (SWOT-анализ, SNW-анализ) предприятие формирует свою стратегию по деятельности на рынке в данной отрасли.

ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «АНТАРКТИДА»

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector