Multi-finance.ru

Обзор финансовых рынков
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление инвестиционным проектом в строительстве

Управление инвестиционно-строительными проектами

Развитие инвестиционно-строительного комплекса на основе применения новых технологий, внедрения прогрессивных форм организации производства, применения современных материалов и изделий не может быть достаточно эффективным без использования теории управление инвестиционно-строительными проектами (ИСП). Строительство является не только первой отраслью, в которой стали использовать положения теории управления проектами, но и объектом внедрения новых методик и инструментов управления проектами. Именно поэтому в данной главе раскрываются важнейшие тенденции развития современного управления ИСП, которые полезно знать управляющим проектами не только в строительстве, но и в любых других отраслях, где управление проектами является ключевым фактором эффективности.

Что такое — Управление инвестиционно-строительными проектами?

Повышение эффективности управления инвестиционным и строительным процессами является предметом исследования ученых и практиков на протяжении многих лет. Решение данной проблемы имеет важное народнохозяйственное значение. Кроме того, развитие управления инвестиционно-строительными проектами создает стимулы для дальнейшего совершенствования теории управления проектами в других отраслях и сферах деятельности (инновационной, компьютерной, машиностроительной).

Распространенность ИСП во всем мире предъявляет повышенные требования к знаниям по управлению ими. К инвестиционно-строительным проектам можно отнести строительство зданий, дорог, мостов, жилых домов, театров, парков, стадионов, аэропортов, заводов, фабрик, космодромов и многих других объектов.

Таким образом, мы подошли к необходимости более четкого определения инвестиционно-строительного проекта. Инвестиционно-строительный проект (ИСП) – это проект, предусматривающий реализацию полного цикла вложений и инвестиций в строительство объекта (от начального вложения капиталов до достижения целей инвестиций и завершения предусмотренных проектом работ).

Реализация ИСП связана c инвестиционно-строительной деятельностью одного или нескольких предприятий. Под инвестиционно-строительной деятельностью понимается совокупность практических мер, дел и действий по инвестированию и строительству зданий, сооружений и иных объектов. При этом инвестиции возможны в форме денежных средств, имущества, прав требования, интеллектуальных и других ценностей.

Инвестиционно-строительные проекты включают комплекс взаимосвязанных действий – от зарождения идеи до полного завершения проекта.

Для удобства анализа и синтеза ИСП, а также системы управления ими проведем классификацию ИСП по различным критериям. Данная классификация основана на общей классификации проектов, но учитывает особенности ИСП.

  1. В зависимости от класса ИСП подразделяют на моно-, мульти— и мега-проекты.
  2. ИСП подразделяются на следующие виды:
    • гражданское строительство (строительство жилых домов, административных зданий, школ, детских дошкольных учреждений, спортивных сооружений и т. п.);
    • промышленное строительство (строительство заводов, фабрик, промышленных предприятий, инженерных сооружений промышленного назначения и пр.);
    • дорожное строительство (строительство дорог, тротуаров, мостов, переездов, благоустройство территорий и др.);
    • специализированное строительство (строительство военных объектов, электростанций, космодромов, аэропортов и других специализированных объектов).
  3. Масштаб ИСП определяется объемом инвестиций:
    • мелкие ИСП – объем инвестиций до 1 млн дол. (например, кирпичный коттедж, гараж, небольшой жилой дом, магазин и т. д.);
    • средние ИСП – от 1 до 10 млн дол. (жилой комплекс со встроенно-пристроенными помещениями, кирпично-монолитный дом примерно на 300 квартир, крупный универмаг, театр, пешеходный переход, парк и пр.);
    • крупные ИСП – от 10 до 100 млн дол. (жилищно-парковый комплекс, здание коммерческого назначения, завод, фабрика, железнодорожный мост, транспортная развязка и т. д.);
    • очень крупные ИСП – более 100 млн дол. (жилой поселок, крупный квартал, мегаполис, комплекс защиты города от наводнений, кольцевая дорога, железная дорога между городами, аэропорт, космодром, морской порт, электростанция и т. д.).
  4. В зависимости от длительности ИСП разбивают на три группы (предположительные сроки реализации включают возникновение, производство все необходимых работ и завершение ИСП, за исключением сроков выполнения гарантийных обязательств):
    • краткосрочные, продолжительность реализации – менее 6 месяцев;
    • среднесрочные – от 6 до 24 месяцев;
    • долгосрочные – более 2 лет.
  5. С учетом сложности ИСП подразделяют на простые, сложные и очень сложные. Отметим, что один и тот же проект с точки зрения разных организаций может быть классифицирован по-разному: для крупной организации проект может быть простым, для небольшой организации – сложным. Тем не менее общую классификацию проектов можно представить следующим образом:
    • простые ИСП включают строительство небольших жилых домов, магазинов, гаражей и т. д. По размерам инвестиций их можно отнести к мелким проектам;
    • сложные ИСП включают строительство жилых домов и комплексов, офисов и иных зданий и сооружений, которые по размерам инвестиций можно отнести к средним и крупным проектам;
    • очень сложные ИСП по размерам инвестиций можно отнести к очень крупным проектам, таким как строительство гидроэлектростанции, космодрома и др.
  6. По методу финансирования ИСП подразделяются:
    • на бюджетные, финансируемые за счет бюджетов различных уровней. В основном это социальные объекты: школы, детские дошкольные учреждения, больницы, дороги, объекты жилищно-коммунального хозяйства и т. п;
    • коммерческие (жилые дома, гостиницы, магазины, развлекательные центры и многое другое), финансируемые частными компаниями и физическими лицами;
    • смешанные (строительство жилого квартала, коммерческие и жилые помещения финансируются частными предприятиями и физическими лицами, а помещения социального назначения – за счет бюджета).

Классификация инвестиционно-строительных проектов.

Однако это деление довольно условно, так как в отдельных случаях мелкие и средние проекты могут быть достаточно сложными, а крупные – достаточно простыми. Например, строительство мелкой подстанции или небольших очистных сооружений может быть сложным проектом, а строительство большого по масштабу производственного цеха – простым.

К сложным и очень крупным ИСП относятся инвестиционно-строительные программы, представляющие собой несколько проектов, объединенных для реализации общей цели. Программа может состоять из нескольких десятков проектов, которые реализуются самостоятельно. Объединение проектов в программу в отдельных случаях позволяет достигать максимальной эффективности за счет координации взаимодействия большого числа участников. Управление программой относится к особой сфере управления проектами – мультипроектному управлению.

Мегапроектами являются целевые программы, имеющие важное народно-хозяйственное значение и содержащие множество взаимосвязанных ИСП, объединенных общей целью, финансовыми и иными ресурсами. Мегапроекты могут быть международными, государственными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Примером строительного мегапроекта Госстроя РФ может служить федеральная целевая программа «Жилище», направленная на обеспечение устойчивого функционирования и развитие жилищной сферы, создание безопасных и комфортных условий проживания, повышение доступности жилья для граждан России. Федеральная целевая программа «Жилище» включает федеральную целевую программу «Государственные жилищные сертификаты» и 9 подпрограмм, каждая из которых направлена на решение ряда проблем жилищной сферы.

Мультипроекты – это комплексные программы ИСП, осуществляемые крупными предприятиями или группами предприятий. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития.

Мультипроекты включают как изменения, касающиеся создания новых предприятий и трансформации уже существующих, так и изменения, связанные с созданием инфраструктуры для дальнейшего развития бизнеса предприятий, например, строительство морского терминала или нефтяного трубопровода для транзита нефти в стратегически важный регион. Многопроектное управление координирует все множество ИСП, выполняемых предприятием.

Зачем строительной компании управление проектами?

Управление проектами в строительстве – область отнюдь не новая. Лидеры рынка, работающие с большими объёмами, давно используют специализированные программные решения для организации строительства и управления проектами.

Строительные гиганты активно внедряют новые технологии, выделяя на IT серьёзные средства. И это не просто имидж, гонка за модой. Это необходимость. Если хочешь заработать больше – нужно вложиться больше. Бытующая байка о том, что генеральный директор строительного холдинга понятия не имеет, что делается у него в отделах – не более чем байка.

Ничего не вижу, ничего не слышу, всех накажу

Как правило, руководители строительных компаний средней руки считают необходимым повышение квалификации сотрудников и заинтересованы в ведении контроля исполнительской дисциплины. Но инструментов для этого у них нет. Планёрки, летучки, отчёты на словах или в Excel – не более.

Попасть на деньги из-за экономии

От общих слов перейдём к примеру.

Есть небольшая строительная компания, которая бьётся за каждого заказчика, которая стремится сэкономить каждый рубль на закупке строительных материалов, борется за надёжного контрагента, поставщика. И вот в этой компании наступает кризисное время. Руководитель распоряжается так: «Работаем в режиме экономии средств». Новые правила – новые трудности.

В бухгалтерию попадает счёт на закупку, скажем, цемента, от снабженца. А бухгалтерия говорит, что платежи приостановлены – это распоряжение генерального директора. Снабженец принимает эту информацию, как данность. Раз директор сказал, значит, так тому и быть.

При этом снабженец не понимает, что конкретно этот объект для компании очень важен, что надо идти к директору и говорить на эту тему, настаивать на оплате счёта. К директору он не идёт. Счёт в итоге не оплачивается, материалы не закупаются, стройка стоит, деньги уходят, штрафные санкции подступают.

Сам виноват

Получается, что виноват в описанной выше ситуации сам директор. А ведь он просто банально не учёл, что по важному для компании проекту оплата всё-таки должна состояться без каких-либо «если». Достаточно сказать бухгалтерии, что к данному объекту распоряжение приостановить платежи не относится.

Если подытожить, то в данном случае можно говорить об обыденном человеческом факторе. Держать всё в голове крайне сложно и контрпродуктивно. Руководителю необходимы специальные инструменты контроля. Причём контроля всестороннего, в котором есть связная логика между распоряжениями руководителя и действиями сотрудников.

Что за управление такое?

Именно поэтому управление проектами в области строительства так необходимо. В этой отрасли очень много «но», много особенностей, много нюансов цепочки: заказчик-подрядчик-поставщик.

Что может дать система управления проектами строительства? Прежде всего, стоит обращать внимание именно на исполнительскую дисциплину. «Иванову, Петрову, Сидорову» руководитель может выдать поручения (не за обедом, во время перекура или по телефону), а в системе. Прежде всего, это нужно для самого руководителя, чтобы он мог в любой момент посмотреть, как идут дела по его поручению.

Читать еще:  Этапы прединвестиционной фазы

Нет «средневековью»

По большому счёту всё, что заложено в современные программы проектного управления, ориентировано именно на повышение качества исполнительской дисциплины. Сотрудники часто жалуются на перегрузки на работе, не могут вовремя подготовиться к совещанию, не имеют инструментов для построения отчётов. Соответственно, растёт напряжённость и всё сводится лишь к отсрочке совещаний, записках на жёлтых листочках и прочему «средневековью».

Вот они, ваши денежки

И ещё один момент из области управления проектами в строительстве. Если работать с проектами в составе комплексной ERP-системы автоматизации, то можно управлять всеми фронтами бизнеса. Бюджетирование, ресурсное, календарное, финансовое планирование, графики снабжения объектов, документооборот с заказчиками и подрядчиками, учёт затрат и фактического движения денег, анализ по объектам, проектам, подразделениям – всё это и даже больше будет в одной связке. Следовательно, качество управления будет высоким. А высокое качество чего бы то ни было неизменно ведёт к росту прибыли. Соблюдаете сроки и не попадаете на штрафные санкции – получаете деньги, закупаете материалы у поставщиков не по инерции, а на основании парйс-листов и условий поставки – опять получаете деньги. Примеры бесконечны.

Проект для ERP

И, кстати, простая и логичная система управления проектами строительства прекрасно подойдёт и для того, чтобы оптимизировать процесс внедрения не менее логичной и масштабной ERP-системы. Ведь внедрение программы – тоже проект с ответственными лицами, пользователями и этапами освоения.

А объединение системы управления проектами с ERP ориентировано на решение нескольких взаимосвязанных и сложных задач.

Исполнительская дисциплина

  • Руководитель наконец-то избавляется от обязанности «должен помнить всё». Наличие двух точек учёта позволяет обеспечить автоматическое информирование руководителя о состоянии выполнения любого поручения с нужной периодичностью. К примеру, есть договор с заказчиком строительства. К этому договору относятся проекты, объекты, работы. Следовательно, контролировать необходимо сроки, ресурсы и финансы и при этом не только в разрезе заказчика, но и в разрезе подрядчика и поставщика.
  • Держать в голове информацию по каждому объекту строительства крайне сложно, а найти виноватых в случае срыва сроков и введения штрафных санкций – ещё сложнее.
  • Связав ERP с системой управления проектами, можно задать контрольные точки с конкретной задачей и датой и отслеживать не общий массив данных, а самые «острые» моменты. Можно поставить точку на этап, на работу, указать, на какую сумму должна быть выполнена работа, к какому числу.

Бюджетирование

Также при работе в паре с ERP, система управления проектами даёт возможность вести упрощённый финансовый учёт и бюджетирование в строительстве. При этом никаких специальных знаний не требуется.

Появится возможность автоматически контролировать лимиты затрат, вести плановые и фактические БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств), взаиморасчёты с заказчиками, подрядчиками, поставщиками. И всё это не бухгалтерские подходы (когда виден только факт), а управленческие (когда виден ещё и план, который можно сопоставить с фактом, и принять оперативные меры, если налицо отклонение).

Достаточно будет указать сумму лимита затрат на проект для автоматического контроля плановых и фактических расходов на каждую задачу, процесс или исполнителя и подрядчика.

Пожалуй, это два наиболее важных момента, о которых стоит говорить применительно к теме автоматизации строительства системой управления проектами и ERP. Если свести всё к двум словам, то эти моменты: «люди» и «деньги» – а это актуально в любой сфере бизнеса.

Управление инвестиционным проектом в строительстве

При реализации инвестиционно-строительных проектов необходимо обеспечить четкую организацию осуществления всех этапов проекта и контроль за основными составляющими проекта: выполнение работ, бюджет и сроки. Для успешного осуществления строительства объекта важна разработка организационно-технологических решений и планирование каждого процесса строительства. В случае, когда одновременно ведется строительство нескольких объектов, особенно актуальным становится использование информационных технологий при решении проблемы управления ресурсами.

Для слаженной работы всех структурных единиц проекта, включая планирование и управление, требуется внедрение целого комплекса мероприятий с использованием информационных технологий и средств программного обеспечения (автоматизированные программы).

Эффективность использования информационных технологий при управлении проектами исследуют в своих трудах ряд авторов: Попов В.Л., Цветков А.В., Демин Б.Е. и Лаптев А.А.

В учебном пособии Попова В.Л. системы управления проектами по функциональности разделяются на две составляющие: на системы календарного планирования и контроля (СКПК) и на профессиональные системы управления проектами (ПСУП). Примером СКПК может служить пакет финансового моделирования Project Expert, позволяющий строить календарный план. Профессиональные системы управления проектами – это не отдельные программы, а целые комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач. Среди ПСУП лидируют следующие системы управления проектами: Open Plan Professional, Primavera, Microsoft Project, Spider Project, Artemis, Niku, Plan View и Business Engine [9].

Управление ресурсами является одной из главных подсистем управления проектами и включает в себя планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль ресурсов (трудовых и материально-технических) [10].

Процесс управления ресурсами также состоит в разработке сетевых графиков и календарных планов, контроля за ходом работ и их выполнением, подготовке предложений по необходимым изменениям. Изменения могут возникнуть в процессе строительства в результате появления не запланированных проектом работ, не согласовании с заказчиком и недоработок в проекте. Отставания от планируемых сроков могут возникнуть из-за нехватки ресурсов, проблем с поставщиками, плохие погодные условия и технические трудности.

Для реализации вышеперечисленных задач требуется внедрение автоматизированных программ. Основными преимуществами такого подхода являются:

  • доступ к информации по графику работ, ресурсам и стоимости проекта;
  • возможность в связи с изменениями в проекте вносить новые данные и быстро получать обновленную информацию по ресурсному обеспечению и графику работ;
  • осуществление контроля за сроками выполнения работ проекта и участвующих трудовых, материальных и технических ресурсов;
  • возможность автоматизированного формирования отчетов и графических диаграмм по проекту;

Рассмотрим вопросы применения информационных технологий на примере ГУССТ № 8, в структуре которого присутствуют 16 филиалов. С целью оптимизации взаимодействия между аппаратом управления и филиалами применяется автоматизированная программа Primavera, а именно при реализации проекта строительства и капитального ремонта военных городков для размещения воинских частей. Данное программное обеспечение используется для управления проектом, в частности для отслеживания ресурсов, материалов и оборудования, используемого в проекте, и объемов работ, освоенных субподрядными организациями.

Для проекта характерно наличие множества участников, находящихся на разных уровнях управления – заказчик, инвестор, застройщик, генеральный подрядчик, подрядчики. ГУССТ № 8 выступает как генподрядчик, а его филиалы как подрядчики, существуют также различные субподрядчики, не относящиеся к системе Спецстроя России. Схематично субъекты управления проектом строительства военных городков показаны на рисунке.

Субъекты управления проектом строительства

Команда проекта – это специальная рабочая группа, создаваемая на время выполнения проекта и включающая в себя управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителем для выполнения проекта. Наличие команды проекта на объекте способствует быстрому принятию и согласованию решений со всеми участниками проекта, что делает проект более гибким и позволяет вносить изменения, не замедляя ход реализации проекта.

Практическое применение автоматизированной программы Primavera происходит по следующему алгоритму:

1. В ГУССТ № 8 назначается отдел, ответственный за сбор сведений по выполненным работам по объектам строительства. Сбор осуществляется еженедельно.

2. В каждом филиале назначается ответственное лицо, которое в электронном виде вводит в программу фактическое выполнение работ, численность работников и использованные механизмы за прошедшую неделю. К таким отчетам прикладываются фотографии с объектов для доказательства выполнения работ. Заполнение данных производится на рабочем месте с использованием подключения к сети Интернет. Обновленные данные сразу появляются в аппарате управления ГУССТ № 8 для формирования отчета за неделю по всем объектам и предоставления заказчику.

3. Субподрядные организации в адрес филиала представляют в электронном виде данные о выполняемых ими работах.

По полученным данным проводится анализ ресурсов и затрат за неделю, строится график перерасхода по каждому интересующему ресурсу, гистограмма планового и фактического количества ресурсов, требующегося в определенный период времени, анализ соответствия расчетных сроков запланированным датам и стоимость проекта ее бюджету.

Рrimavera предоставляет своим пользователям следующие возможности:

  • планировать, составлять календарный график;
  • вводить виды работ и определять их длительность, ставить ограничения по срокам работ, устанавливать логические связи между работами;
  • обеспечивает управление проектом, его ресурсами;
  • позволяет оптимально распределять ресурсы и отслеживать ход реализации проекта;
  • планирование последующих работ с учетом доступности ресурсов и перерасчет длительности работ;
  • обеспечивает мониторинг и представление отчетов о реализации проекта по отношению к первоначальному (целевому) графику проекта;
  • способствует успешному взаимодействию участников проекта;
  • производить расчет стоимости работ и стоимости ресурсов, затрачиваемых на работы.

На рынке программного обеспечения существует программа управления проектами, имеющая другую направленность, чем Primavera, это Basecamp – онлайн-система для управления проектами, для совместной работы, обсуждения и решения задач по проектам между участниками. Возможности системы:

  • просмотр общей информации о клиентах и проектах на одном экране,
  • назначение и отслеживание задач,
  • форумы для обсуждения задач и проектов,
  • ведение расписания и управление ключевыми точками проекта,
  • отслеживание потраченного времени,
  • отчёты, графики и планирование [10].
Читать еще:  При росте инвестиций

Рассматривая другую составляющую управления ресурсами – закупки и поставки ресурсов, – необходимо обеспечить непрерывный и равномерный процесс снабжения проекта. Существуют следующие организационные формы закупок: прямые, посреднические и биржевые. В структуре ГУССТ № 8 преобладает посредническая форма закупок, которая предполагает вступление в правовые отношения с посредником, который способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами. Материально-техническое обеспечение и основные необходимые ресурсы определяются в производственно-техническом отделе, а выбор поставщиков, заключение контрактов и их ведение, обеспечение поставок, завершения контрактов, осуществляется организацией, с которой заключено соглашение, являющейся филиалом ГУССТ № 8 – Управление производственно-технологической комплектации. Для материально-технического обеспечения проекта необходимо придерживаться следующего алгоритма действий:

  • проработка спецификаций и характеристики количества и качества требуемого оборудования, конструкций, материалов, видов работ, услуг по проектной документации;
  • планирование и организация процесса закупок;
  • анализ возможных источников (в зависимости от географического места расположения и на основе расчета стоимости варианта) закупки ресурсов и ведение переговоров с потенциальными поставщиками;
  • подготовка торгов, их проведение и принятие решения о заключение контрактов с заявителями, победившими на торгах;
  • размещение заказа на поставку;
  • отслеживание поставок;
  • учет и контроль доставки материалов [10].

Для обеспечения слаженной работы отдела снабжения организации материалами проекта необходимо разрабатывать графики доставки материала и работы автотранспорта, обеспечить контроль за загруженностью складов и организацию хранения ресурсов.

При строительстве крупных объектов ГУССТ № 8 справляется без привлечения профессиональной организации, специализирующейся на управлении проектами. Трудовые ресурсы и обученные кадры ГУССТ № 8 и его филиалов позволяют самостоятельно вести контроль за основными параметрами проекта – продолжительность, стоимость и качество. Профессиональное управление позволяет уменьшить сроки и стоимость реализации строительного проекта благодаря следующим факторам:

1. Функции управления и контроля сконцентрированы в одном органе с начала и до конца реализации проекта, что позволяет снизить издержки на конфликтах среди участников и оптимизировать систему мониторинга и оперативного управления.

2. Активное применение подхода параллельного строительства и проектирования (к началу производства строительных работ рабочая документация готова не в полном объеме) делает возможным изменение проектных решений на стадии реализации проекта, кроме того, совмещение стадий проектирования и строительства позволяет сократить общие сроки реализации. При параллельном проектировании и строительстве проектные решения в большей степени ориентированы на возможности подрядчика (сотрудничество подрядчика и проектировщика может дать экономию около 20 %). Возможность изменения проектных решений открывает более широкие возможности в управлении стоимостью и временем и делает проект более гибким.

Появление сложных проектов, стремление к совершенствованию не только технологической и технической стороны работы, но и управленческой составляющей, приводят такие крупные организации, как ГУССТ № 8, к пониманию о необходимости внедрения современных методов управления проектом с использованием автоматизированных программ. Таким образом, применение информационных технологий при управлении проектами обеспечивает:

  • ритмичный ввод объектов в эксплуатацию;
  • предотвращение отклонения от графика производства работ, от бюджета проекта;
  • рациональное использование ресурсов;
  • контроль за подрядными организациями;
  • осуществление взаимодействия между участниками проекта.

Для обеспечения проекта необходимыми ресурсами на объекте, закупки и поставки должны планироваться на начальном этапе по данным проектно-сметной документации, согласно длительности цикла закупок и доставки грузов. Осуществление бесперебойной поставки ресурсов на объект должно обеспечиваться благодаря слаженной работой отдела снабжение и управления производственно-технологической комплектации.

Рецензенты:

Щетинина Е.Д., д.э.н., профессор, заведующая кафедрой маркетинга, ФГБОУ ВПО «Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова», г. Белгород;

Родимцев С.А., д.т.н., доцент, заведующий кафедрой «Безопасность жизнедеятельности на производстве», Орловский государственный аграрный университет, г. Орел.

Управление инвестиционно-строительными проектами

Инвестиционно – строительный проект (ИСП)

Определение понятия «инвестиционный проект», представлено в ст. 1 Федерального закона от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»:

Инвестиционный проект — обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

Понятие Инвестиционно – строительного проекта (ИСП) многофакторно и многогранно, учитывая, что целью ИСП является получение прибыли Инвестором как за счет улучшения качественных характеристик существующего объекта недвижимости (капитальный ремонт, перепланировка, реконструкция), так и строительство нового объекта. Этим ИСП отличается от Инвестиционного проекта и включает весь спектр взаимоувязанных мероприятий по реализации ИСП от «задумки» до конечного результата – возврата вложенных инвестиций.

Реализация каждого ИСП обладает своими особенностями, в связи с чем выработана их классификация.

Жизненный цикл инвестиционно-строительного проекта

Жизненный цикл проекта включает в себя промежуток времени от бизнес – идеи до завершения предусмотренных проектом работ, оформляется в виде графика (плана) проекта и подразделяется на следующие крупные этапы:

ЭТАП № 1. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ИДЕЯ. Здесь происходит формирование инвестиционного замысла, определяется, так сказать, стратегическая цель проекта, его оригинальность и востребованность.

ЭТАП № 2. ПРЕДПРОЕКТ (КОНЦЕПЦИЯ). На данном этапе:

  • Прорабатывается бизнес-план, составляется предварительная бюджетная оценка затрат и доходов, финансовая модель проекта
  • проводятся мероприятия по оценке рисков: градостроительных и архитектурных, правовых, инженерно-технических, экологических, иных рисков (проводится Градостроительный и технический аудит);
  • принимается решение о приобретении актива;
  • подготавливается Эскизный проект (концепция, общие концептуальные решения с технико-экономическим обоснованием проекта).

ЭТАП № 3. ПРОЕКТ. Этот этап включает такие мероприятия, как:

  • рассмотрение и согласование Инвестором концепции и вариантов;
  • подготовка технического задания на проектирование;
  • проведение тендера на выбор Генерального подрядчика;
  • сбор исходно-разрешительной документации;
  • проведение изысканий;
  • разработка проектной документации;
  • прохождение экспертизы проекта;
  • получение разрешения на строительство.

ЭТАП № 4. ЭТАП ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗВЕДЕНИЯ ОБЪЕКТА. Здесь проводятся следующие работы:

  • подготовка проектной документации «стадии РД» для выполнения строительно-монтажных работ;
  • подготовка строительной площадки;
  • подключение к сетям инженерного обеспечения;
  • строительно-монтажные работы;
  • проведение Технического надзора (Строительного контроля), Авторского надзора;
  • монтаж технологического оборудования;
  • подготовка исполнительной документации.

ЭТАП № 5. ВВОД ОБЪЕКТА В ЭКСПЛУАТАЦИЮ. Этап подразумевает выполнение:

  • организация приемки выполненных работ (построенного объекта) Заказчиком/Инвестором от Генподрядчика, а также государственными органами;
  • устранение замечаний комиссии;
  • ввод объекта в эксплуатацию, начало коммерческого использования объекта.

ЭТАП № 6. УПРАВЛЕНИЕ, СОДЕРЖАНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОСТРОЕННОГО ОБЪЕКТА. Здесь Инвестор может выбрать будет ли он эксплуатировать объект сам или перепоручит это управляющей компании.

ЭТАП № 7. ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ. Инвестору важно обеспечить возврат вложенных финансовых средств в расчетный срок, так называемую точку самоокупаемости, «как минимум», а «как максимум» обеспечить возврат средств в более короткие сроки. Для этого все этапы ИСП должны выполняться своевременно и обеспечена наибольшая привлекательность объекта в эксплуатации.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, их взаимодействие должно быть отлажено с максимальной точностью и открытостью со своевременным просчитыванием рисков и их ликвидацией.

Участники и их взаимодействие в инвестиционно–строительном проекте

Участниками ИСП являются:

  1. Инвестор – юридическое или физическое лицо, которое осуществляет капитальные вложения в проект с целью получения прибыли. Инвестор обеспечивает целевое использование вложенных инвестиций путем контроля реализации проекта.
  2. Застройщик – согласно п. 16 ст. 1 Градостроительного кодекса РФ – физическое или юридическое лицо, обеспечивающее на принадлежащем ему земельном участке или на земельном участке иного правообладателя строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.

Застройщик вправе передать свои функции Техническому заказчику, также Застройщик может быть Инвестором.

  1. Технический заказчик – физические и юридические лица, уполномоченные инвестором на управление, организацию и реализацию ИСП, а также осуществление контроля за ходом проекта.

В функции Технического заказчика входит повышение эффективности капитальных вложений, сокращение продолжительности инвестиционного цикла, осуществление строительства в строго установленных проектом объемах, а также предоставление Застройщику / Инвестору оперативной информации, что он обеспецивает путем организации своих Служб на объекте.

Техническим заказчиком может быть как Застройщик, так и Инвестор.

  1. Генеральный проектировщик – организация, управляющая проведением проектных и изыскательских работ на новое строительство, реконструкцию и др. Генеральный проектировщик несет ответственность за работы, выполненные его Субподрядчиками.
  2. Генеральный подрядчик – организация, отвечающая за выполнение, координацию и реализацию согласованных, утвержденных СМР. Генеральный подрядчик несет ответственность за работы, выполненные его Субподрядчиками.

Генеральный подрядчик и Субподрядчики обязательно должны иметь лицензии, сертификаты и допуски на проводимые ими работы, а также при необходимости членство в СРО.

  1. Эксплуатирующая компания отвечает за все вопросы, связанные с технической эксплуатацией и созданием максимально комфортной среды для арендаторов, обеспечивает увеличение стоимости недвижимости, управляет показателями физического износа, поддерживает текущую жизнедеятельность объекта недвижимости.

Эксплуатацией объекта может заниматься и сам Инвестор, и Застройщик.

Учитывая, что процессы реализации проекта (оформление исходно-разрешительной документации, получение согласований, проектирование, строительство) довольно «растянуты» во времени, в инвестиционно–строительной инфраструктуре необходимо создать оптимальную надежную систему учета, оформления, согласования, хранения документации. Следует обеспечить такую систему работы с документами, при которой обмен документацией и необходимыми данными между всеми участниками проекта будет максимально оперативным.

Управлять самим или привлечь профессионалов для реализации инвестиционно–строительного проекта

Возведение зданий, строений, сооружений, реконструкция существующих, расширение и техническое перевооружение, выполнение капитального ремонта здания являются сложными процессами со многими слагаемыми. Поэтому управление деятельностью участников ИСП нацелено на мероприятия реализации проекта, установленные рамками нормативно – правового регулирования.

Читать еще:  Инвестиционные ресурсы это все виды

Для того чтобы минимизировать риски проекта и достичь максимальной экономии средств на его реализацию, так как сложность, неопределенность, изменение многих обстоятельств неизбежны, управлять ИСП обязательно должны специалисты определенного уровня квалификации, профессионализма и обладающие членством СРО (при необходимости).

Наряду с оценкой, работой и управлением рисками составляется финансовая модель (финансовый инжиниринг) ИСП, то есть прогнозируются возможные варианты финансирования проекта. Это помогает не только определить необходимую достаточность денежных средств на каждом этапе ИСП, но и при наличии рисков превышения затрат зарезервировать нужный объем инвестиций. Также при наличии критических рисков проекта финансовая модель поможет определить оптимальную точку выхода из ИСП.

В случае отсутствия у Застройщика / Инвестора специалистов, служб, дирекции Технического заказчика и строительного контроля, способных обеспечить должное планирование, организацию и контроль за ИСП, лучше всего обратиться к профессионалам.

Наша практика – наиболее востребованные элементы управления строительным проектом

Компания РАНТА Девелопмент накопила значительный опыт управления инвестпроектами на разных стадиях реализации.

Наша практика показывает, что наиболее востребованными функциями, которые требуются Инвестору и которые он готов отдать на аутсорсинг профессиональной команде – это:

  • Общее планирование реализации инвестиционного проекта в части состава действий и их последовательности, в части сроков, стоимости.
  • Управление реализацией инвестпроекта – обеспечение исполнения плановых целей и задач, координация деятельности участников, документооборот.
  • Управление сроками реализации – планирование Графика реализации проекта (ГРП), регулярное отслеживание поставленных задач, принятие корректирующих воздействий.

Управление бюджетом инвестиционного проекта – планирование затрат и управление расходованием средств бюджета.

Стоимость Управления инвестиционно–строительным проектом

Стоимость Услуг по Управлению инвестиционно–строительным проектом зависит от многих факторов, таких как: стадия, на которой находится ИСП, местоположение объекта и его окружение, объем и сложность планируемых работ, объем возлагаемых функций и др. От этого зависит состав команды, а также квалификация специалистов, которые будут привлекаться в проект.

Компания РАНТА Девелопмент предлагает Инвесторам / Застройщикам гибкую ценовую политику, сопровождая проект от бизнес-идеи до сдачи объекта в эксплуатацию, действуя в их интересах.

Почему РАНТА Девелопмент

Специалисты РАНТА Девелопмент обладают необходимыми компетенциями в организации, планировании, контроле инвестиционно–строительных проектов, имеют успешный наработанный опыт взаимодействия с органами исполнительной власти г. Москвы и Московской области (и др. заинтересованными сторонами), уполномоченными на согласование и утверждение этапов проекта.

Мы способны и готовы сопроводить весь комплекс услуг, входящих в жизненный цикл инвестиционно–строительного проекта.

Все об управлении инвестиционными проектами

Инвестиционные проекты в своем большинстве являются сложными системными объектами с большим количеством внутренних и внешних связей, значительным количеством ресурсов, включая трудовые ресурсы. Даже если предположить, что в инвестиционных документах прописаны все действия для исполнителей и их взаимодействие в процессе его исполнения, все равно могут возникнуть «нештатные ситуации», в которых потребуется «ручное управление». Тем более что часть принимаемых и принятых решений базируется на неполной информации, такие решения могут пересматриваться в процессе реализации инвестиций. Поэтому требуется управление инвестиционными процессами на всех этапах их формирования и реализации.

Принципы управления

В своей деятельности управленческие структуры инвестиционными процессами руководствуются общими принципами управления, среди которых наиболее важными для инвестиций являются:

  • целеполагание и руководство достижения поставленных целей в кратчайшие сроки с минимумом используемых ресурсов;
  • единая методология управления на протяжении всего жизненного цикла инвестиционного процесса;
  • соотнесение управления инвестиционными процессами с общей стратегией развития объекта инвестирования;
  • мониторинг управленческих решений и их результатов на всех этапах реализации инвестировани;
  • обратная связь управленческих решений с их результатами и организация коррекции этих решений в случаях отклонения от генеральной линии;
  • использование экспертных сообществ для оценки управленческих решений с позиций общества или внешней среды (учет социальных, экологических и иных факторов общественного признания).

Преобразовывая эти общие принципы в конкретные положения управления инвестиционными проектами, обозначим их ниже:

  1. Инвестиционный проект, как объект управления, рассматривается как целостная система, состоящая из различных элементов, объединенных одной целью – достижение эффективного увеличения капитала.
  2. Финансовое моделирование денежных потоков осуществляется на протяжении всего жизненного цикла.
  3. Обеспечение условий сопоставимости различных проектов на одном объекте инвестирования.
  4. Результирующие денежные потоки должны быть в итоге положительными, при возможных изменениях в отрицательную область в отдельные периоды жизненного цикла инвестиционного процесса.
  5. Учет фактора времени, дисконтирование денежных потоков с учетом внешних факторов и внутренних условий для инвестируемого объекта.
  6. Учет влияния интересов всех участников инвестиционного процесса.
  7. Многоэтапность оценки процесса инвестирования и его результатов.
  8. Учет особенностей каждого этапа инвестирования при оценке результатов.
  9. Учет инвестиционных, эксплуатационных и рыночных рисков в процессе управления жизненным циклом.

Этапы инвестиционного проекта

Инвестиционный проект с точки зрения управления следует разделить на этапы, каждый из которых имеет собственную специфику управления.

Этапы инвестиционного процесса:

  • этап инициализации,
  • этап планирования,
  • этап реализации,
  • этап эксплуатации,
  • этап закрытия.

Иногда начальные два этапа объединяют, и называют прединвестиционным этапом. Внутри каждого этапа могут быть несколько подцелей, например, в этапе реализации можно выделить подэтапы:

  • строительство инвестиционного объекта;
  • создание инфраструктуры инвестиционного объекта;
  • закупка, доставка, монтаж и пусконаладка оборудования.

Каждый из этих подэтапов является самостоятельным объектом управления, при сохранении общего графика его запуска в эксплуатацию.

Этап планирования проекта содержит основу управления проектом – разработку стратегии реализации, разработку всех этапов в виде дерева целей и алгоритма последовательного или параллельного достижения каждой цели.

Этап эксплуатации инвестиционного объекта состоит в основном из оперативного управления производством, включающего все его элементы: управление трудовыми ресурсам; запасами; организация вспомогательного производства и т.д.

Этап закрытия проекта состоит из разработки процедуры ликвидации объекта, для осуществления которой требуется создание специальной структуры управления этим процессом.

По существу процесс управления инвестиционным проектом представляет собой взаимодействие субъекта и объекта управления. Обозначив на этапе инициализации проекта объект управления, сразу создается субъект управления со структурой под данный объект. В практике часто происходит реализация нескольких инвестиционных проектов, их координацию осуществляет структура более высокого уровня. Такая структурная единица создается в виде совета по управлению инвестициями, в который входит основное руководство предприятием или корпорацией и руководители специализированных подразделений, связанных с реализацией инвестиционных процессов, такие как руководители маркетингового подразделения, инженерных служб, сбытовых подразделений, планово-экономических служб. Руководит таким советом генеральный директор или директор по развитию. В задачу совета входит утверждение стратегии развития предприятия, утверждение инвестиционных проектов, определение очередности их реализации, распределение ресурсов между проектами и мониторинг их исполнения.

Управление инвестиционными проектами

Разработка инвестиционного проекта поручается специально созданной группе специалистов с куратором во главе. Группа отвечает и координирует все этапы разработки и реализации проекта.

Структура управления инвестиционными проектами выглядит следующим образом:

В данной схеме служба обеспечения инвестиционного проектирования отвечает за разработку для команд аналитических материалов по теме проекта, технико-экономических обоснований и разработку критериев отбора, разработку бизнес-планов на каждом этапе проектного инвестирования. То есть, данная служба предоставляет команде инструменты для разработки проекта и аналитику для его оценки.

Служба обеспечения реализации инвестиционных проектов:

  • подготавливает финансовую базу для инвестиционного проекта;
  • участвует в выборе инвестора или в поиске финансовых ресурсов для его реализации;
  • анализирует имеющиеся ресурсы и производит их сравнение с необходимыми ресурсами для реализации;
  • подбирает источники получения недостающих ресурсов;
  • проводит тендеры среди поставщиков ресурсов;
  • проводит тендеры на строительство инвестируемого объекта;
  • совместно с командой, курирует строительство, закупку оборудования и пуск производства.

Команда проекта разрабатывает алгоритм реализации проекта, проводит все согласования, экспертизы, получает разрешения от соответствующих структур власти на строительство инвестируемого объекта, курирует строительство и сдачу объекта в эксплуатацию, оценивает эффективность производства и реализации продукции.

На этапе сбыта рынком проверяется реальность всех расчетов проекта, рынок является окончательным мерилом эффективности выбранного варианта инвестирования и эффективности реализации проекта.

Если продукция «не пошла» на рынке, то вся система инвестирования на предприятии работает в ошибочном алгоритме. Аналитики при совете по управлению инвестициями должны выявить для руководства предприятия причины провала и дать рекомендации по исправлению ситуации с данным проектом и провести работу по остальным проектам с позиций полученных материалов о провале. Эта служба носит название: служба постинвестиционного анализа. Она оценивает не только негативные примеры инвестиций, но и позитивные. Данная служба, на основании проведенных аналитических исследований, предоставляет руководству предприятия рекомендации по улучшению процесса инвестирования на предприятии, и в первую очередь, по учету и минимизации рисков инвестиционного проектирования.

Надо отметить, что для практики управления инвестициями разработано большое количество моделей и алгоритмов, свои услуги предлагают десятки компаний специализирующиеся на разработке систем управления инвестиционными проектами.

Это связано с тем, что многие компании, предприятия и организации не имеют возможности создавать структуры управления инвестициями из-за отсутствия ресурсов и специалистов этого профиля.

Зачастую оказывается дешевле прибегнуть к помощи специализированной компании, которая разработает весь алгоритм реализации инвестиций, оценит экономическую целесообразность проекта и поможет с поиском инвестора, поставщиков оборудования и технологий. Компании останется реализация инвестиционных проектов и стадия эксплуатации.

Все про управление реальными и финансовыми инвестициями.

Сущность мультипликатора инвестиций и пример его действия.

Виды эффективности инвестиций и основные методы их оценки.

По каким критериям следует оценивать инвестиционную привлекательность проекта.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector